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Nach dem exklusiven Vorgeschmack in Folge #439, freuen Sie sich auf dieses Interview mit Hiltrud Werner, der ehemaligen Vorständin für Integrität und Recht bei der Volkswagen AG.
Bevor Hiltrud Werner in den Vorstand der VW AG wechselte, leitete sie die Interne Revision von VW inmitten der Bewältigung des Dieselskandals.

Wir unterhalten uns über ihre beruflichen Stationen – insbesondere in der Internen Revision:
– Herausforderungen in der Internen Revision
– Aha-Erlebnisse in der Internen Revision
– Besondere Momente in der Internen Revision

Zum Thema Revisions-Management sprachen wir über folgende Fragen:
– Welche Strukturen gehören zu einer Top-Revision?
– Was macht ein gutes Revisions-Management bzw. eine gute Interne Revision aus?
– Nach welchen Aspekten sollte ein Prüfungsteam zusammengestellt werden?
– Wie sollten typische Spannungsfelder ein der Internen Revision am besten gestaltet werden?

Die abschließenden Tipps durften natürlich nicht fehlen:
– Tipps für junge Leute
– Tipps für alte Hasen
– Tipps für die Karriereplanung
– Tipps, wie Vorurteilen gegenüber der Internen Revision begegnet werden kann

Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Zuhören und erfolgreiche Prüfungsprozesse!

Transkript des Podcast: 

[00:00:19] Hallo und herzlich willkommen zu ihrem Podcast Interne Revision souverän, kollegial und wirksam.
[00:00:24] Hier ist Silvia Puhani und ich freue mich, dass Sie jetzt wieder dabei sind!
[00:00:29] Heute habe ich was ganz Besonderes für Sie – Ich habe heute die ehemalige VW-Vorständin Hiltrud Werner im Interview.
[00:00:38] Sie hat die Hälfte Ihrer Karriere in der internen Revision von vier verschiedenen Unternehmen verbracht.
[00:00:44] Herzlich Willkommen Frau Werner!
[00:00:48] Vielen Dank für die Einladung, Frau Pohani.
[00:00:51] Ich freu mich, dass Sie da sind!
[00:00:53] Ja ich hab ja schon mal kurz zusammengefasst sie waren lange lange in der internen Revision.
[00:01:00] aber wie war denn tatsächlich ihr beruflicher Werdegang und natürlich insbesondere in der interren Revision?
[00:01:08] Wenn ich das vielleicht gleich vorwegnehmen darf… …ich hatte eigentlich geplant nur drei Jahre in der Intern Revision zu bleiben in eine Fachfunktion zurückzugehen.
[00:01:20] Ich kam aus der IT, der Finanzdienstleistungstochter eines großen deutschen Automobilherstellers und nachdem ich selbst einmal geprüft wurde also das Objekt der internen Revision war habe ich mir gedacht dass möchte ich auch mal ausprobieren auf der anderen Seite des Tisches zu sitzen Hatte aber das Glück, dass sehr viele crossfunktionale Teams gebildet wurden und ich de facto in ganz vielen verschiedenen Bereichen prüfen konnte.
[00:01:57] Nach zweieinhalb Jahren bin ich dann ins Ausland gegangen für die internere Vision, habe einen Auslandsstand dort geleitet.
[00:02:04] ein kleines Team außer mir noch fünf Mitarbeiter.
[00:02:08] Das hab‘ ich vierneinhalb Jahre gemacht Und das war für mich natürlich eine wesentliche Erfahrung zu sehen, wie kommen die Beschlüsse aus dem Konzernvorstand, aus dem Headquarter in einer Tochtergesellschaft an und wie ist dort die Umsetzungsgeschwindigkeit.
[00:02:27] Also ich habe dort sehr viel gelernt was weit über Erfahrungen der internen Revision alleine aufbauen hinaus ging.
[00:02:35] Ich habe auch ein Jahr lang die Grundsatzabteilung der Revision als meinen Schwerpunkt gehabt, also mich selber mit Berichtsformaten, Templates, Arbeitsweisen, Prozessen, Richtlinien befasst.
[00:02:48] Und von dort bin ich dann in die Finanzdienstleistungsrevision gegangen und danach wurde ich dann Chief Audit Executive in drei verschiedenen anderen Unternehmen zunächst bei MAN, dann bei ZF und wie Sie schon gesagt haben zum Schluss bei der Volkswagen AG.
[00:03:04] Diese Funktion habe ich dann nur dreizehn Monate ausgeübt und dann wurde ich in den Konzernvorstand berufen.
[00:03:12] Und der Rest ist History, wie man so schön sagt.
[00:03:15] Welchen Herausforderungen haben Sie sich jeweils gegenüber gesehen?
[00:03:18] Wie konnten Sie sie meistern?
[00:03:21] Unter Revision verstehen ja viele Konstanzklarheit langfristig gleichbleibende Prozesse.
[00:03:30] Das war für mich die größte Herausforderung.
[00:03:33] Ich bin jemand, der gerne Neues ausprobiert.
[00:03:37] Ich möchte mich entwickeln, ich möchte permanent lernen und ich habe auch immer den Anspruch gehabt mehr Wert zu generieren als Unternehmensperspektive diesen unterschiedlichen Erwartungen an die Revision gerecht zu werden, also einerseits innovativ zu sein und immer auf Ballhöhe zu sein mit dem Vorstand oder einem sich verändernden Unternehmen.
[00:03:58] Und gleichzeitig aber auch sozusagen der Feld in der Brandung zu sein um verlässlich zu bleiben.
[00:04:05] das ist schon aus meiner Sicht gerade jetzt in der jetzigen Zeit mit der Transformation der Industrie aber auch mit den neuen digitalen Möglichkeiten Ich glaube, nach wie vor eine Herausforderung.
[00:04:20] Und das hat sich dann auch so durch ihre beruflichen Stationen durchgezogen?
[00:04:25] Ich denke schon dass einer Revision immer auch innovativ sein muss und ich habe es auch immer versucht also mit neuen Methoden egal ob jetzt rein strukturell oder in der Prüfungsgestaltung.
[00:04:37] aber am Ende des Tages darf man nicht vergessen dass die Revision ja direkt an den Vorstand berichtet der Erfolg der Revision auch daran messen sollte, ob der Vorstand aktiv mit der Revision zusammenarbeitet und aus Sicht des Vorstandes die Revision einen Mehrwert generiert.
[00:04:59] Vielleicht eine kurze Anekdote dazwischen durch?
[00:05:02] Ich habe in einem dieser Unternehmen neu angefangen und hatte dann one-to-ones mit allen Vorständen Und der Finanzvorstand sagte mir als ersten Satz Frau Werner, revisionsberichte lese ich nicht.
[00:05:17] Und dann habe ich gesagt ja sie sind mein Hauptkunde.
[00:05:22] liegt das jetzt daran dass da das falsche drinnen steht oder dass Sie eine falsche Erwartungshaltung haben?
[00:05:28] Oder müssen wir auf beiden Seiten irgendwas anders machen?
[00:05:32] und es war denn für mich auch ein klares Signal, dass eben gerade dieses Erwartungsmanagement natürlich auch sehr wichtig ist für die Revision, insbesondere für die Revisionsleitung.
[00:05:45] Denn für den Papierkopf arbeitet keiner gerne und demotiviert auch die Mannschaft wenn man weiß dass Revisionsberichte im Grunde genommen zwar als Verteiler den Vorstand auf der vordersten Seite stehen haben diese das aber nicht lest.
[00:06:02] Wie ist es denn in der Automobilindustrie?
[00:06:05] Ich selber bin ja in einem hoch regulierten Bereich.
[00:06:08] Ist das in der Automobilindustrie auch so wahnsinnig reguliert, wie Sie es aus der Finanzdienstleistungsbranche kennen oder ist das weniger?
[00:06:18] Ja, neunzig Prozent aller regulatorischen Vorschriften für die Automobil-Indistrie kommen aus der EU-Ebene.
[00:06:25] Natürlich ist die Automobilindustrie auch durchreguliert, anders durchregulate als der Finanz-Dienstleistungssektor.
[00:06:32] Im Finanzdienstleistungssektor.
[00:06:34] aus meiner Sicht beziehen sich viele regulatorische Vorschriften auch auf Prozesse, während hingegen sie sich in der Automobilindustrie eher auf das Produkt beziehen.
[00:06:45] Und ist es in der automobilen Industrie auch so dass der Regulator dann Revisionsberichte anfordern kann?
[00:06:51] Nein!
[00:06:52] Es gibt aber Ausnahmen bei denen Revisions Berichte auch extern genutzt werden können um beispielsweise bestimmte Sachverhalter aus Sicht des Unternehmens darzustellen, aber das ist eher die Ausnahme.
[00:07:07] Ich glaube schon dass es ein großer Unterschied ist weil die internere Vision von einem Finanzdienstleister meiner Meinung nach ziemlich missbraucht wird von der Regulatorik oder der Bankenaussicht weil diese Berichte ja alle angefordert werden können und dann bleibt meiner Meinung nach die interne Revision gar nicht mehr so intern wie sie eigentlich sein sollte?
[00:07:31] Ja, vielleicht muss man auch da aus Sicht des Revisions halt das ein Stückchen weit Kreativität walten lassen.
[00:07:38] Also sagt ja niemand, dass die Revision nur Prüfungsberichte schreiben darf.
[00:07:43] Vielleicht kann sie auch andere Veröffentlichungsformate oder Kommunikationsformate mit dem Vorstand wählen, Prüfungsnotizen oder Prüfingsrecherchen oder andere Formate, die dann eben über Prüfungen hinausgehen und die dann möglicherweise eben auch wirklich intern bleiben?
[00:08:04] Das haben wir zu einem gewissen Teil auch praktiziert, auch gegenüber dem Wirtschaftsprüfer.
[00:08:10] Weil es ja doch gelegentlich mal Themen gibt die eher strategischer Natur sind oder nicht zwangsläufig das IKS oder die Regulatorik berühren wo man einfach vielleicht mal besonders kritisch sein möchte weil es aus Sicht der Umsetzung einer Strategie geboten ist.
[00:08:32] Also ich kann Sie nur dazu ermuntern, mal zu überlegen ob es wirklich wenn sie eine Anforderung kriegen bitte senden Sie alle Prüfungsberichte.
[00:08:41] Ob Sie diese Anforderungen erfüllen können ohne dass Sie alle Ihre Gedanken und alle ihre schriftlichen Arbeitsergebnisse tatsächlich übersenden müssen.
[00:08:53] Ja so es gab bisher immer diese Vorschrift über jede Prüfung ist ein schriftlicher Bericht zu erstellen.
[00:08:59] Das heißt, der Schlüssel wäre dann etwas nicht als Prüfung zu
[00:09:04] deklarieren.
[00:09:05] dass man dann sagt, man macht irgendetwas.
[00:09:07] Dass aber keine Prüfung ist?
[00:09:09] Nein so meine ich das nicht!
[00:09:10] Sondern dass am Ende einer Prüfungen zwei Dokumente rauskommt ein Prüfungsbericht und vielleicht eine Strategienotiz oder eine Recherche.
[00:09:18] also niemand kann ja das ausgliedern von Nichtregulatorisch wichtigen oder relevanten Sachverhalten als Voranhalten von Informationen ansehen.
[00:09:30] Aber sie sind dann einfach ein Stückchen weit freier so zu formulieren, wie sie gerne möchten.
[00:09:35] Vielen Dank für die Ente!
[00:09:37] Welche Aha-Erlebnisse hatten Sie in Ihrer Zeit in der internen Revision?
[00:09:42] Ja … wissen Sie, meine Mutter hat immer zu mir gesagt Wenn du das Gefühl hast etwas ist nicht in Ordnung dann ist etwas nicht in ordnung.
[00:09:51] Also dass man sich auch so ein Stückchen weiter auf sein Bauchgefühl verlassen darf Das habe ich in der interne Revision häufig erlebt Dass es auch zutrifft.
[00:10:01] Aber ich habe auch gemerkt, dass die Mathematik oft das Brauchgefühl besiegt.
[00:10:07] Oder selbst wenn das Brauchtgefühl erst mal dafür ursächlich war, dass sie bestimmte Sachen tiefer im Deep Dive analysiert haben oder noch ein bisschen tiefer in ihre Instrumentenkiste gegriffen haben – am Ende des Tages sind die Fakten schon eine überwältigende Macht am Ende.
[00:10:28] und Fakten tatsächlich richtig zu präsentieren.
[00:10:32] Das habe ich über die Jahre festgestellt, das hat eine zunehmende Bedeutung.
[00:10:40] Sie wissen selber, dass man Daten in X verschiedenen Grafiken darstellen kann und selbst der Unterschied zwischen einem Kuchen- und einem Kreisdiagramm die Aussage ganz anders darstellen können.
[00:10:53] Und heutzutage wo man sich ich sage mal viele grafische Darstellungen Prüfungsergebnissen ja mit Hilfe der KI sehr schnell in Bilder übersetzen lassen kann glaube ich müssen Revision stärker als früher noch mal fragen, wie kann ich meine Fakten bestmöglich präsentieren?
[00:11:12] Haben Sie da Tipps für uns?
[00:11:14] Ich denke es kommt darauf an zu sehen wieder eigene Vorstand arbeitet und sich mal Vorstandsvorlagen anzugucken.
[00:11:22] Denn an den Vorstand vorlagen und wie diese gestaltet sein müssen engagiert sich der Vorstand in der Regel sehr stark Und wenn man dafür sorgt, dass Revisionsberichte genauso gut lesbar sind wie eine Vorstandsvorlage, dann hat man schon mal den ersten richtigen Schritt gemacht.
[00:11:37] Was gehört für Sie dazu?
[00:11:39] Ein knackiges Management-Sammary!
[00:11:42] Das ist schon einmal ein Muss.
[00:11:44] Am Ende gehört immer Mut dazusagen und sagen was ist.
[00:11:49] Also vielleicht an der Stelle ne lustige Anekdote… Als ich mich auf eine neue Position in einem anderen Unternehmen beworben habe, wurde ich von einem der Vorstände – ich musste mit jedem Vorstand Einzelinterviews führen – gefragt.
[00:12:07] Jetzt sagen Sie mir doch mal Frau Werner wie schreiben sie eigentlich Revisionsberichte?
[00:12:12] Das fand ich eine sehr interessante Frage die mich auch wieder vorher noch hinterher jemals wieder ereilt hat.
[00:12:20] Ich hab dann geantwortet, ich schreibe Revisionsberichte immer so.
[00:12:24] Dass das Schwarze die Buchstaben sind und es weiß bleibt, ist Papier.
[00:12:28] Und sie können sich vorstellen … Das war ja auch ein bisschen frech, dass ich erst mal die volle Aufmerksamkeit meines Gegenübers hatte.
[00:12:36] Dann habe ich das erklärt.
[00:12:38] Dass ich nichts zwischen die Zeilen schreiBe, dass man den Mut hat in Worten auszudrücken was ich wirklich meine.
[00:12:45] Und diese Klarheit tatsächlich auch gewünscht sein muss, sonst sollte man mich eher nicht darstellen.
[00:12:54] Ich glaube dass das ganz wichtig ist von vornherein klar zu machen, dass man es klar ausdrücken möchte und es auch klar ausdrücken wird und sich der Vorstand gerade in einem Bewerbungsgespräch dann noch mal überlegen kann ob er das wirklich so möchte oder die Vorstände.
[00:13:13] Wie kamen Sie denn da drauf?
[00:13:15] dass sie sagen, Klarheit muss gewünscht sein.
[00:13:18] Weil üblicherweise hab ich so für mich festgestellt, je älter man wird, je mehr Erfahrungen man gemacht hat umso wichtiger sind einem spezifischen Dinge die man vielleicht am Anfang der Karriere noch nicht in den Vordergrund gestellt hat.
[00:13:33] Ja wenn man als junger Revisor seinen Bericht fünfmal umschreiben und weichwaschen soll dann wünscht man sich das vielleicht irgendwann nicht mehr.
[00:13:42] aber ich kann sagen es war vielleicht bei mir schon immer ein Teil meines Naturals, dass ich einfach eine sehr direkte Art habe und auch der Meinung bin, dass man über Fakten, über Sachverhalte, über Einordnung sehr klar reden muss.
[00:14:00] Und das ist auch die Aufgabe einer Revision, eine Meinung zu haben.
[00:14:05] Dass man einerseits Fakte präsentiert sagen was isst?
[00:14:11] Wieder aufbauschen noch kleinreden einfach sozusagen nicht aus einer möglichen Elefant machen, sondern immer angemessen die Fakten darstellen und dann aber gleichzeitig auch die Bewertung mitliefern.
[00:14:25] Die Bewertungen nicht so liefern dass man das schreibt von dem man glaubt es ist der andere Lesen oder hören will, sondern die Bewerbung die Meinung der internen Revision widerspiegelt tatsächlich darzustellen.
[00:14:42] Ich glaube, das ist nicht nur meine Überzeugung.
[00:14:44] Sondern es ist die Überzeugungen ganz vieler Revisionen auf unserem Professional Framework und auf den Grundeigenschaften, die einen Revisor mitbringen sollte einfach auch beruht.
[00:14:57] Dass wir das nicht immer in der Realität vollständig so abgebildet sehen, ist eine andere Sache.
[00:15:02] aber ich denke schon dass eine Revision besonders viel Mehrwert liefern kann wenn der Vorstand ihr auch die Freiheit gibt, Fakten einzuordnen und eine Meinung zu äußern.
[00:15:17] Das glaube ich auch.
[00:15:18] Und ich glaube dass das sehr wichtig ist, dass der Vorstand das einräumt.
[00:15:23] Welche besonderen Momente haben Sie denn in der internen Revision erlebt?
[00:15:28] Ja einen habe ich ja gerade genannt dieses Interview.
[00:15:32] für mich waren ganz besondere Momente immer die wir Revisionsfeststellungen gemacht haben oder Empfehlungen ausgesprochen haben, die man so eine Revision nicht zugetraut hat.
[00:15:46] Also ich sage immer ein Beispiel – Ich habe einmal die Prozesse in einer Tochtergesellschaft geprüft, die extrem viel outgesourced hatte und ich habe dann empfohlen dass wir ein Reh-Insourcing machen und das diese Tochtergesellschaft hundert Planstellen mehr bekommen soll.
[00:16:06] Jetzt können Sie sich vorstellen, dass der Chef der Tochter Gesellschaft mich erst mal für verrückt erklärt hat und gesagt hat naja also eigentlich kommt die Revision immer her und hinterher ist mein Personalschlüssel schlechter als vorher.
[00:16:21] muss man allerdings auch sagen da sind deutschen Unternehmen dieses Führen über Planstellen vielleicht auch ein Stückchen weit getrickert durch das deutsche Arbeitsrecht und dass man eben weniger Flexibilität hat bei fest angestellten Mitarbeitern, aber dass es im Ausland wirklich manchmal keinen Sinn macht.
[00:16:40] Und ich habe dann ausgerechnet was es intern kosten würde und extern.
[00:16:46] Für mich war es wirklich ein ganz besonderer Moment, dass diese weit über hundert Planstellen tatsächlich genehmigt wurden und ein Rehensourcing dort stattfinden konnte.
[00:16:56] Das hat mir auch wieder gezeigt dass man manchmal eben einfach mutig sein muss.
[00:17:02] Auch im umgekehrten Sinn nicht jede Erklärung des Managements akzeptieren darf.
[00:17:08] ich habe auch beispielsweise einmal mit zwei Kollegen zusammen ein Motorenwerk geprüft Und wir stellten gemeinsam fest, dass der Output zwar circa siebzig Prozent der Kapazität des Motorenwerks waren.
[00:17:23] Aber die Personalstärke neunzig Prozent war und zusätzlich auch noch Überstunden gemacht wurden, die bezahlt werden mussten.
[00:17:31] Es hieß immer sofort das geht nicht anders.
[00:17:33] Das liegt am Arbeitszeitmodell und es geht nicht anderes.
[00:17:37] Da hat eine ganze Produktionsplanung und Schichtplanungsabteilung sich schon daran versucht Und ich hatte dann einen Kollegen, der das tatsächlich mit modernsten Methoden der Produktionsplanungsoptimierung neu gerechnet hat und gesagt hat.
[00:17:56] Wenn die das so und so macht und so verhandelt mit den Gewerkschaften, dann braucht er sechzig Mitarbeiter weniger und das wäre kostentechnisch tatsächlich ein ganz großer Schritt nach vorne für das Werk.
[00:18:08] Auch das ist umgesetzt worden weil keiner schlechter Stand hinterher Und diese sechzig Mitarbeiter alle in einer anderen Tochtergesellschaft Arbeit gefunden haben.
[00:18:19] Der Arbeitsmarkt war schwierig für so gut ausgebildete Leute, das heißt es waren Win-Win auf jeder Strecke und auch das hat mir gezeigt dass es manchmal einfach diese Beharrlichkeit braucht an einem Punkt dran zu bleiben um zu sagen Es muss doch besser gehen.
[00:18:38] Es macht doch keinen Sinn, dass wir hier neunzig Prozent der Personalstärke haben für siebzig Prozent die Kapazität und noch Überstunden machen.
[00:18:46] Und was keinen Sinn macht kann man ändern!
[00:18:49] Das ist ein guter Spruch.
[00:18:50] Was keinen Sinn mache, kann man ändern.
[00:18:52] Super Ich würde jetzt gerne noch mit Ihnen über Revisionsmanagement sprechen weil Sie ja sehr umfangreiche Erfahrungen als Revisionsleiterin haben.
[00:19:03] Welche Strukturen gehören denn Ihrer Meinung nach zu einer Top-Revision?
[00:19:09] Ich glaube, das ist wirklich sehr stark unternehmensabhängig.
[00:19:13] Und ich glaube da gibt es keinen One Size Fits All oder keine Glasskugeln die man nur schauen muss und dann weiß man das.
[00:19:19] also wenn sie mit Strukturn allerdings ich sage mal die Personalzusammensetzung meinen Dann würde ich schon sagen dass es sehr wichtig ist Dass es so ein Drittel Mix gibt.
[00:19:33] Also ein Drittel der Mitarbeiter in der internen Revision sollten von Extern in das Unternehmen gekommen sein.
[00:19:39] Ein Drittel sollte aus dem Unternehmen, aus anderen Fachfunktionen in die Revision gewechselt sein und ein Dritte sollten – ich nenn es jetzt mal Revisionsfachspezialisten sein entweder die direkt nach der Uni gekommen sind und sich darauf spezialisiert haben vielleicht schon ihre Diplomarbeit oder ihrer Masterarbeit in den Bereich geschrieben haben sodass man wirklich sowohl die Auszeit in Perspektive hat als auch das Fachwissen aus den Prozessen, wie sie im Unternehmen laufen.
[00:20:10] Als auch modernstes Know-how egal ob jetzt in der Datenanalyse oder in der Prozessanalyser und da vollständig up to date ist.
[00:20:20] ich denke auch dass es gut ist für eine Revision wenn es ein Rotationsprinzip gibt also wenn es klare Kriterien gibt nach drei bis fünf Jahren für jeden Mitarbeiter immer wieder die Frage gestellt wird, ab or out.
[00:20:37] Also ist das jemand der den nächsten Karriere Schritt innerhalb dieser Revision machen kann oder soll?
[00:20:43] Oder ist es jemand, der wieder zurück auf eine andere Fachfunktion im Unternehmen wechseln sollte damit man eben wirklich auch wieder neue Mitarbeiter in die Revision reinholen kann und keine Betriebsblindheit entsteht.
[00:20:59] Es gibt solche Vorgaben für viele andere Funktionen, inzwischen im Unternehmen bis hin zum Aufsichtsrat wo auch der deutsche Corporate Governance Codex sagt Mensch also elf bis zwölf Jahre dann sollten sie auch mal wieder ein anderer aufsichtsrad sein.
[00:21:14] und genau solche vorgaben gibt es ja für die internere Vision nicht.
[00:21:18] und deshalb gehört das für mich dazu dass gutes revisionsmanagement eben auch Karrieremfahrt innerhalb der Revision und auf eine gute, strukturelle Zusammensetzung des Personals achtet.
[00:21:32] Wie sieht es mit dem Alter Ihrer Revision aus?
[00:21:35] Wollen Sie da auch eine Mischung aus ganz jungen erfahrenen Älterinnen oder war das für Sie nie Kriterium?
[00:21:43] Diversität in allen Facetten ist immer ein Kriteriam.
[00:21:47] Guter Altersmix… guter Mix an Nationalitäten, wenn ich auch Fremdsprachenkenntnisse in der Revision brauche.
[00:21:55] Guter Mix an Hochschulabschlößen, ein guter mix an vorherigen Stationen im Lebenslauf.
[00:22:03] also Ich kann Ihnen sagen Frau Pohani es gibt wirklich kaum eine Funktion im Unternehmen bei der Diversität so wichtig ist wie die Internere Vision.
[00:22:14] Das kann ich nachvollziehen.
[00:22:15] Ich habe auch immer festgestellt, wenn die interne Revision in ihrer Darstellung wie sie jetzt Abteilungen oder Gruppen oder was auch immer oder Teams gründet Wenn diese Abgrenzung oder diese Schnittstellen genau analog zu dem sind Was im Unternehmen ist Dann hat man genau die gleichen Schnittstellen, Probleme wie das Unternehmen in der eigenen internen Revision.
[00:22:37] Da wird irgendwas als Aufgabe oder nicht als Aufgabe gesehen und dieses crossfunktionale übergreifende geht dann meiner Meinung nach ziemlich verloren.
[00:22:48] Ja, also da meinen sie ja eher ob man eine klare Abgrenzung haben sollte zwischen Kaufmanager-Revision, Fachrevision und IT-Revision.
[00:22:58] Ich denke dass diese Zeiten sowieso vorbei sind weil heutzutage ich sage mal auch die Zeit der Stichprobenanalysen vorbei ist.
[00:23:06] Heutzutag wird überall erwartet das man auf dem Gesamtbestand seine Analysen macht.
[00:23:11] Das heißt ich brauche Data Analytics Knowhow nahezu in jeder Prüfung.
[00:23:17] Prüfungsteams brauchen mindestens in der Prüfungsvorbereitung von den eigenen Data Analytics Teams zu Arbeit.
[00:23:26] Noch besser natürlich auch, wenn jemand während der Fieldwork noch dabei ist und auch weitere Analysen zuarbeiten kann.
[00:23:34] also ich gebe ihn absolut recht.
[00:23:37] Revision darf sich nicht an eine Struktur des Unternehmens alleine orientieren Aber man muss sich auch überlegen, ob jeder Vorstand oder jeder Geschäftsbereich – je nachdem wie das Unternehmen organisiert ist.
[00:23:53] Ich nenne es jetzt mal Key Account Manager in der Revision findet also einen Ansprechpartner für die Kommunikation mit diesem Vorstand vordergründig zuständig ist und zu allen Revisionsberichten, betreffen oder auf seinem Schreibtisch gelandet sind, dazu auskunftsfähig ist.
[00:24:15] Egal ob er an dieser Prüfung beteiligt war oder nicht.
[00:24:19] das ist aus meiner Sicht enorm wichtig dass man diese Schnittstellen in den Vorstand und die Geschäftsführungen sich genau überlegt wie es darunter aussieht in der Revision.
[00:24:32] Ob man dort tatsächlich eben unterschiedlich die Teams zusammensetzt etc.
[00:24:38] Das ist eine ganz andere Frage.
[00:24:40] Aber der Vorstand hat aus meiner Sicht schon verdient, dass jeder weiß wen ruf ich an wenn ich hier mal ne Frage habe oder ein Gesamtbild über alles haben möchte was mein Zuständigkeitsbereich betrifft.
[00:24:54] Das heißt Sie waren jetzt für den Vorstand nicht die Hauptansprechpartnerin wenn es um Inhalte von irgendwelchen Berichten ging sondern sie hatten in ihrer Struktur jeweils einen Key-Accounter der dann spezielle Themen abgedeckt hat, also für jeden Vorstand einen Key-Accounter.
[00:25:12] Genau und das kann ja sein dass es in Summe nur zwei sind die sich dann vier Vorstände aufteilen.
[00:25:18] aber jeder Vorstand sollte wissen diesen Mitarbeiter kann ich immer fragen oder diese Mitarbeiterin egal ob seine Name jetzt unter diesem Bericht stand oder nicht wenn ein Bericht auf meinem Schreibtisch kommt kann ich diesen Mitarbeiter anrufen.
[00:25:34] Also deswegen nenne ich das Key-Account Management und ich halte es wirklich für wichtig.
[00:25:40] Klasse!
[00:25:41] Was macht für Sie denn sonst noch ein gutes Revisionsmanagement oder eine gute interne Revision aus?
[00:25:48] Wenn man diese Frage beantworten möchte, dann muss man sich zuerst überlegen will man sie Beantworten aus der Sicht des Vorstandes oder aus der Perspektive des Revisionsleiters?
[00:25:57] wenn ich sie als der Perspective des Vorstandes beantworte Dann macht sicherlich eine gute Revision für mich zunächst mal einer Risikominimierung.
[00:26:09] Sie generiert einen Mehrwert, sie hilft einem Vorstand weiße Flecken zu reduzieren.
[00:26:15] Sie hat einen klaren Risikofokus und sie unterstützt den Vorstand auch bei der Beschlussumsetzung.
[00:26:23] Nicht alle Vorstandsbeschlüsse als allen Vorstandsprotokollen werden ja gerne von den Fachbereichen umgesetzt.
[00:26:30] Wenn das die Vorstandsperspektive ist, dann muss sich der Revisionsleiter natürlich auf seiner Seite fragen.
[00:26:38] Habe ich meine Revision so organisiert, dass ich diese Erwartungen erfüllen kann?
[00:26:44] Aus Sicht des Revisions-Leiters ist eine gute Revision vielleicht eine, die eine gute Aus- und Weiterbildung hat, die eben dieses Rotationsprinzip hat, die gut mit Datenanalysen umgehen kann und die Berichte pünktlich abliefert.
[00:27:00] Und wo das Follow-up auch noch klappt, aber das darf eben nicht die alleinige Perspektive sein, um zu beurteilen ob man eine gute internere Vision ist oder nicht sondern dieser permanente Dialog mit dem Vorstand regelmäßig Feedback einholen.
[00:27:18] Das ist glaube ich aus meiner Sicht wirklich extrem wichtig Und ich kann das sagen, weil ich ja auf beiden Seiten sozusagen tätig war.
[00:27:26] Ich war sowohl Vorständin als auch Revisionsleiterin.
[00:27:29] egal, auf welcher Position im Unternehmen sie sind Sie können sich keine fünfundzwanzigste oder sechsunzwanziger Stunde für den Tag kaufen.
[00:27:38] der tag ist limitiert und gleichzeitig ist es so dass man als vorstand jeden tag vierundzwanzige stunden etwas sinnvolles tun könnte.
[00:27:47] dann kann man aber weder essen noch schlafen.
[00:27:49] das heißt jeder vorstand muss früher oder später, ich nenne es jetzt mal einen gewissen Mut zur Lücke entwickeln.
[00:27:56] Also Dinge entweder nicht machen oder wirksam delegieren, dass sie woanders gemacht werden und die Revision muss einfach dafür sorgen, dass Sie diese Lücken, diese weißen Flecken, die dadurch entstehen gut abfedert und das sie Teil dieses Delegationsmechanismus eines Vorstandes wird damit der sich auf seine Kernaufgaben konzentrieren kann Trotzdem ein gutes Gefühl hat und weiß, die Dinge werden bearbeitet.
[00:28:27] Und ich kriege einen Feedback mit dem ich was anfangen kann, möglichst noch als hätte ich es mir selbst angeguckt.
[00:28:33] Deswegen wie gesagt, gutes Revisionsmanagement ist für mich ein Revisions-Management, das den Arbeitstag des Vorstandes virtuell verlängert.
[00:28:44] Das habe ich noch nie gehört!
[00:28:46] Das ist ja eine coole Sache.
[00:28:48] Man könnte auch sagen dadurch verkürzt dass Aufgaben vom Vorstand tatsächlich wirksam dorthin delegiert werden können.
[00:28:55] Aber sie verstehen schon, wie ich es meine?
[00:28:58] Ja klar!
[00:28:58] Der Vorstand so fühlen kann als hätte er jeden Tag zwei Stunden länger gearbeitet.
[00:29:03] Das ist super das merke ich mir.
[00:29:06] jetzt hatten wir ja schon ein bisschen über die Zusammenstellung von Prüfungsteams gesprochen.
[00:29:11] was ist ihnen dabei denn so wichtig?
[00:29:14] also das Prüfungs Team fängt ihr an zusammenzuarbeiten, wenn die Prüfungsvorbereitung beginnt.
[00:29:20] Also lange bevor man die Prüfungsankündigung an den betroffenen Fachbereich schickt und auch das bedeutet dass man da vielleicht in der Vorarbeit noch jemanden Zusätzliches im Prüfungsteam hat, der dann gar nicht bei der Fieldwork dabei ist.
[00:29:35] also Stichwort Datenanalyse hatte ich vorhin schon genannt.
[00:29:39] aber generell gilt für mich für die Zusammensetzung des Prüfingsteams dass sich unterschiedliche Erfahrungen miteinander kombinieren muss, dass die Erfahrungen und die Zusammensetzung mit dem Prüfungsziel natürlich harmonisiert werden müssen.
[00:29:55] Stärken des Einmittebeiters müssen nicht zwangsläufig bei allen anderen Mitarbeitern vorhanden sein.
[00:30:01] unterschiedliche stärken Schwächen.
[00:30:03] Sprachkenntnisse können eine Rolle spielen, aber was auch wichtig ist die Kritikalität des Prüfungsthemas.
[00:30:10] wenn ich mir hier keinerlei Fehler erlauben darf zu einer möglicherweise falschen Einschätzung zu kommen dann muss ich mir auch überlegen wer sind hier meine besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für dieses Team?
[00:30:25] häufig muss man sich auch die Frage stellen, beim Prüfungsteam ist es besser für die Fieldwork?
[00:30:32] Dass ich drei Personen zwei Wochen daran setze oder zwei Personen drei Wochen.
[00:30:37] In den meisten Fällen denke ich schon dass zweier Teams drei Wochen in dem Fall jetzt die bessere Lösung wären weil ich dann weniger Schnittstellen im Team habe.
[00:30:49] was ich aber generell wichtig finde ist, dass die Phase der Fieldwork nicht zu lang ist.
[00:30:56] Also nicht eine Person fünf Wochen, wenn ich die Wahl habe dann lieber zwei Personen drei Wochen und wenn das Thema eben so groß ist, dann drei Personen drei wochen Und bei kleineren Themen eben zwei Personen zwei Wochen.
[00:31:09] Das halte ich schon für wichtig und darauf muss man auch achten Wenn man die Prüfungsziele zusammenstellt weil irgendwann kommt so ein Fertig.
[00:31:21] Dann kommt so eine Müdigkeit in das Team, aber auch in die geprüften … dann möchte man es auch irgendwann hinter sich haben und das muss man bei der Zusammensetzung des Prüfungsteams berücksichtigen.
[00:31:33] Ja, das kenne ich auch.
[00:31:35] Am Anfang ist es auch noch total interessant und neu.
[00:31:38] Und dann grebt man sich da rein und dann zieht es sich manchmal nach hinten raus.
[00:31:44] So ziemlich, dass man sagt, jetzt bräuchte mal was Neues?
[00:31:48] Das kenne Ich!
[00:31:50] Ja, und in der internen Revision haben wir ja diverse Spannungsfelder.
[00:31:56] Und da würde mich jetzt interessieren wie Sie diese Spannlungsfelder am besten gestaltet oder gemanagt haben?
[00:32:04] Weil es gibt ja einerseits das Thema Risikoorientierung darüber haben wir vorhin schon gesprochen andererseits die Idee oder dem Wunsch oder die Vorgabe das gesamte Prüfungsuniversum in einem bestimmten Zeitablauf abzudecken.
[00:32:21] Wie haben Sie das gehandelt?
[00:32:23] Also ich glaube, es ist kein Entweder oder sondern das muss ein und sein.
[00:32:27] Vollständige Abdeckung des Prüfums Universums heißt ja nichts anderes als dass sich alle meinen Prüfungspfelder in einem vorher definierten Zeitintervall immer wieder prüfe.
[00:32:40] Diese Zeitintervalls liegt die Revision ja häufig selbst fest.
[00:32:44] Es sei denn, es gibt klare Vorgaben vom Vorstand beispielsweise wenn er sagt jede ausländische Vertriebsgesellschaft muss alle fünf Jahre geprüft werden dann habe ich so eine klare vorgabe.
[00:32:55] Es kann aber eben auch sein, dass diese Vorgaben für den Zyklus sich die Revision selbst gegeben hat.
[00:33:01] Und was ich selbst definiert habe, kann ich auch selbst ändern.
[00:33:06] Wenn ich merke, dass ich etwas im Prüfungsplan habe und es wird automatisch dort hineingespült einfach nur aufgrund der Zyklizität dann ist es häufig auch möglich das man im Rahmen der Erstellung des Prüfungplans kurz analysen macht und dann sauber dokumentiert, warum man dieses Thema auch noch mal eine oder zwei Jahre schieben kann.
[00:33:28] Ohne dass man dadurch gleich ein Red Fleck hat das Prüfungsuniversum da nicht abgedeckt ist.
[00:33:36] besonders bietet sich für solche Absprachen oder auch eine Diskussion mit dem Wirtschaftsprüfer an wenn man das möchte oder mit dem Finanzvorstand.
[00:33:47] ich glaube dass man den Fokus immer auf der Risikoorientierung haben muss inwieweit das Prüfungsuniversum abgedeckt wird und regelmäßig in der definierten Zyklizität auch erreicht wird.
[00:34:01] Das ist eine Frage der Dokumentation aus meiner Sicht.
[00:34:05] Es gibt ja auch dafür viele Faktoren, die in der Regel in so einer Prüfungsuniversum Risikolandkarte einfließen – egal ob jetzt Corruption Perception Index oder Euler Hermes Größe des Unternehmens ist das jetzt zwischen fünfzigundhundert Mitarbeitern oder über hunderteins bis tausend oder übertausend eins etc.
[00:34:28] Das sind ja alles Kriterien, die Menschen festgelegt haben und
[00:34:33] d.h.,
[00:34:33] Menschen können auch beurteilen ob dieses Kriterium an dieser Stelle eine Ausnahme rechtfertigt oder nicht?
[00:34:43] Und gerade dafür glaube ich, sind ja die neuen Möglichkeiten erweiterte Datenanalytik also auch zu nutzen.
[00:34:52] Und wenn ich dann über drei vier fünf Jahre meine Prüfungspläne hintereinander lege und immer wieder sehe dass sich da bestimmte Ich nenne es jetzt mal unspannende, langweilige Themen drin hatte.
[00:35:05] Wo mir selbst beim Schreiben des Revisionsberichts schon das Genen gekommen ist, dann muss ich eben auch in meinem Prüfungsuniversum noch einmal tätig werden und gewisse Kriterien anpassen.
[00:35:16] Okay vielen Dank!
[00:35:17] Wie sieht’s denn mit dem Spannungsfeld quantitative und qualitativer Ansprüche aus?
[00:35:23] Ja Qualität ist nicht verhandelbar.
[00:35:27] lieber zwei Prüfungen weniger.
[00:35:30] Ich denke auch, dass die internen Revision keine Angst vor Beratungsprojekten haben sollte.
[00:35:35] Wenn sie die Qualität und das Ansehen der Revision positiv beeinflussen können und nicht eher ins negative gleiten, dann heißt es gibt Bias oder Interessenkonflikte.
[00:35:48] Man kann diesen qualitativen Anspruch auch dadurch erhöhen, dass die Revision unterschiedliche Berichtsformate hat.
[00:35:57] Also Revisionsberichter, Prüfungsnotizen, Recherche Dokumente, Ergebnis eines Beratungsprojekts etc.
[00:36:05] Das Quantitative ist aus meiner Sicht immer der Punkt wo auch die Revolution anerkennen muss das auch andere Abteilungen im Spannungsfeld zwischen Budget, Ressourcen und generellen Kapazitäten leben.
[00:36:23] Und dass dieses Spannungssfeld auch immer in der Revision bestehen wird und es niemals eine, ich sag mal bestmögliche ohne Kompromisse zur standengekommene Ausstattung in der internen Revision gibt das muss er auch ein Revisionsleiter anerkennen.
[00:36:40] Ja wie sieht’s dann mit der Prüfungsbreite unter Prüfungstiefe aus?
[00:36:46] In diesem Bereich habe ich festgestellt, dass die Breit- und Prüfungstiefe in der Regel ganz gut klappen.
[00:36:52] In kleineren Tochtergesellschaften und dass sie in der Regeln nicht so gut klappten in Headquarterfunktion oder Zentralfunktionen.
[00:37:02] Hier wird sehr häufig aus meiner Sicht entweder mit einem Prozessbezug oder mit einem Projektbezug geprüft ohne dass die Gesamtabteilung oder der Gesamtbereich regelmäßig genug auch in notwendiger Breite und Tiefe geprüft werden.
[00:37:22] Vielleicht ist es auch für eine Revision immer einfacher Themen zu prüfen, die ein bisschen weiter weg sind vom Schreibtisch des Vorstandes.
[00:37:32] Vielleicht ist das auch richtig, weil man denkt alles das was sowieso ich sage mal im täglichen Fokus anderer Abteilung ist oder auch das Vorstand selber muss die Revision nicht angucken.
[00:37:44] Aber es sollte Gegenstand der Diskussion und Kommunikation mit dem Vorstand sein.
[00:37:50] wenn Funktionen im direkten Leitungsbereich des Vorstandes ein Mangel an Prüfungstiefe erfahren.
[00:37:58] sagen wir’s mal so
[00:38:00] Das ist ja wirklich sehr revisorisch weichgespült ausgedrückt.
[00:38:05] Okay,
[00:38:06] ich meine das gar nicht weich gespürt sondern ich denke einfach dass die Bereichsleiter von Zentralfunktionen natürlich auch in der Regel ein sehr gutes Verhältnis zu ihrem Vorstand haben.
[00:38:19] sie sind persönliche Lobbyisten für ihren Bereich und wenn Sie in diesen Bereichen prüfen dann müssen sich schon sehr genau wissen Was ist das Prüfungsziel?
[00:38:31] Und was soll hier der Mehrwert für den Vorstand sein, denn seien wir doch mal ehrlich.
[00:38:37] Das sind aus Sicht des Vorstandes in der Regel die Funktion mit dem geringsten Risikogehalt weil er die ja selber permanent vor Augen hat, weil er regelmäßige Rücksprachen mit den Chefs hat, was er vielleicht mit seinem Vertriebskollegen in Malaysia oder wo auch immer auf der Welt nicht hat.
[00:38:57] Es ist also schon tatsächlich auch logisch nachvollziehbar, dass jetzt ein Vorstand nicht als erstes auf die Idee kommt zu sagen, jetzt prüfen Sie mir doch mal bitte das Recruiting im Personalwesen oder so etwas.
[00:39:12] Das ist doch nachvollzieber.
[00:39:13] Das heißt aber nicht, dass es eine Revision sich nicht auch irgendwann mal trauen sollte solche Themen auf den Prüfungsplan zu setzen.
[00:39:21] Okay!
[00:39:22] So, jetzt kommt einer meiner Lieblinge.
[00:39:24] Das Spannungsfeld zwischen der Einhaltung der zeitlichen Planung und dem Nachgehen wichtiger Themen.
[00:39:31] Drehen wir den Spielstor an dieser Stelle einfach mal um!
[00:39:35] Wenn Sie als Revision von den Fachbereichen Termintreue haben möchten im Follow-up und in der Umsetzung der Empfehlung dann müssen sie das auch vorleben.
[00:39:49] Das heißt, wenn Sie einer Fachabteilung zu einem bestimmten… Zeitpunkt eine Zeitlinie kommuniziert haben und sagen, sieben Wochen nach Ende der Fieldwork spätestens haben Sie den finalen Bericht.
[00:40:03] Und zwei oder drei Wochen nach der FieldWork haben Sie denn Entwurf?
[00:40:06] Und dazwischen haben Sie zwei Wochenzeit zur Stellungnahme und ich danach noch mal zwei Wochen Zeit zur Überarbeitung oder was auch immer.
[00:40:14] also sprich wenn Sie eine Zeitliste kommuniziert habe und diese auch einhalten Dann sind Sie Vorbild für die Fachbereiche auch fürs Follow-up und ich halte viel von Vorbildwirkung, insbesondere für eine Revision.
[00:40:28] Natürlich können sich immer zusätzliche Themen ergeben.
[00:40:33] So ein Deep Dive kann auch mal zur Überraschung führen.
[00:40:36] Es ist dann immer die Frage wird daraus einen Spin Off, ein separates zusätzliches Thema, für das man noch einmal ein kleines Lastenheft schreibt?
[00:40:46] Und der Bericht zu allen anderen Themen wird trotzdem fertig, pünktlich und man schiebt dann eben noch einen zweiten Bericht hinterher oder verzögert sich alles.
[00:40:57] Das hängt wirklich davon ab, was ist jetzt dieses wichtige Thema von dem Sie ganz wolltenartig mir hier berichtet haben?
[00:41:04] Das kann ich natürlich nicht einschätzen.
[00:41:06] Aber grundsätzlich gilt schon, dass sich nichts, was ich in meinem Revisionsprüfungshandlung festgestellt habe und was einer tieferen Betrachtung bedarf, das ich das nicht unterdrücken darf.
[00:41:19] Ich kann da tatsächlich auch aus meiner Erfahrung In der Volkswagen-Revision, in dem dieselskandal berichten, Sie können sich vorstellen, dass sehr viele Menschen eidesstadtliche Erklärungen abgeben mussten.
[00:41:37] Dass sie zu keinem Zeitpunkt Anhaltspunkten begegnet sind, die auf diesen Skandal hätten hindeuten können.
[00:41:47] Und jetzt stellen Sie sich mal vor … Es hätte solche Anhaltspunkte gegeben.
[00:41:53] Ein whistleblower Hinweis, den man nicht nachgegangen ist oder irgendein Abteilungsleiter der beim Mittagessen gesagt hat das müssen sie sich eigentlich auch anschauen hier.
[00:42:05] ich glaube da gibt es Protokolle dazu oder auch nicht.
[00:42:11] aber Ich bin mir dann nicht sicher ob wir hier das Richtige tun wenn es solche Hinweise gegeben hätte und ein Revisor hätte gedacht Naja, war ein schönes Mittagessen.
[00:42:21] Aber das schlucke ich jetzt auch gleich noch mit runter.
[00:42:24] Das wäre wirklich fatal für das Unternehmen gewesen.
[00:42:28] ja und dieses Risiko einen wichtigen Hinweis oder einem wichtigen Fakt nicht nachgegangen zu sein.
[00:42:38] Das muss man immer bedenken.
[00:42:41] Wobei da ist ja immer dann doch die Frage wie geht man demnach?
[00:42:44] Also wie Sie gesagt haben Macht man dann einen Spin-off drauf?
[00:42:48] Oder schiebt man das in die nächste Planung rein, hat da so viel Zeit.
[00:42:53] Ist jetzt zum Beispiel gerade November oder Dezember und ist es schon egal ob ich’s ins nächste Jahr reinnehme oder gleich noch mache.
[00:42:59] Oder befinde ich mich im Februar und ich müsste dann zwölf Monate warten.
[00:43:03] Das ist ja auch nochmal eine zeitliche Komponente, die man dann da noch mal bedenken
[00:43:07] muss.“.
[00:43:08] Ja um das zu beantworten, muss sich mir zwei Fragen stellen.
[00:43:12] Die erste Frage isst Gefahr im Verzug wenn ich es nicht gleich mache.
[00:43:18] Und die zweite Frage, die ich mir stellen muss können die Fakten manipuliert werden, wenn ich das nicht gleich prüfe?
[00:43:25] Wenn ich diese beiden Fragen beantwortet habe dann weiß ich auch ob ich das Thema noch mal schieben kann oder nicht.
[00:43:33] Die zweite Frage habe ich mir so noch gar nicht gestellt.
[00:43:38] also die erste Frage ist Gefahr im Verzug klar!
[00:43:41] Die hab‘ ich mir immer gestellt.
[00:43:43] Aber die Frage, ob das noch manipuliert werden kann.
[00:43:47] Nehmen Sie das Beispiel, dass sie feststellen, dass der Einkauf den Zuschlag nicht an den preiswertesten Zulieferer gegeben hat im letzten Jahr bei irgendeinem Sachverhalt und alles ist in den Systemen dokumentiert?
[00:44:04] Sie können das nicht mehr manipulieren!
[00:44:06] Die Buchungsunterlagen, die Einkaufsunterlagen sind vorhanden.
[00:44:12] da kann nicht jemand nachträglich an diesen Fakten etwas manipulieren.
[00:44:17] Und insofern kann man so etwas auch noch
[00:44:20] zwei Monate
[00:44:21] später prüfen oder drei Monate später, das meine ich damit?
[00:44:24] Ja ja,
[00:44:24] ist klar.
[00:44:26] Das stimmt also… Ich habe umgekehrt das Beispiel einer Baustelle wenn ich etwas bei einer Bauestelle nicht gleichprüfe dann keine Ahnung verschwindet es hinter dem Putz oder ist dann zugeschüttet oder sonst irgendwas und dann kann ich’s gar nicht mehr prühen.
[00:44:42] Also, darüber … klar.
[00:44:44] Kann ich sehr gut nachvollziehen?
[00:44:46] Ja, wenn Sie den Bau nicht durch Ihre Prüfung behindern wollen, dann müssen Sie eben ganz viele Fotos und Videos machen.
[00:44:53] So dass sie auch, wenn der Putz da drüber ist immer noch beweisen können, ist das Gebäude jetzt nun mit Styropor oder Styrodur gedämmt oder was es hier an dieser da jenen Stelle tatsächlich verbaut.
[00:45:06] Ob man Beweissicherungen Dadurch machen kann, muss man sich überlegen.
[00:45:13] Aber man braucht auf jeden Fall Fakten die auch sozusagen Bestand haben.
[00:45:19] Genau danke für den Hinweis!
[00:45:22] So dann habe ich noch ein Spannungsfeld und das betrifft Kontrolle- und Kooperation.
[00:45:29] Kooperation zwischen wem?
[00:45:30] Ja ja
[00:45:32] ich würde
[00:45:32] mal sagen
[00:45:33] hier im Verhältnis Revision zu Revisionspartner oder Revision zur Fachbereich.
[00:45:39] Also ich glaube schon, dass es gelegentlich notwendig ist das die Revision den Nutzen von Kontrolle gewissen Fachbereichen erklären muss.
[00:45:48] Das kann schon sein!
[00:45:49] Für mich sind Kontrolle und Kooperation oder Kontrolle- und Vertrauen zwei Seiten der gleichen Medaille Und durch Kontrolle Gewinnt ja auch der Kontrollierte.
[00:46:01] also man weiß hinterher meine Prozesse haben eine Kontrollestand gehalten Man weiß hinterher, dass sich keine Leichtsinnigkeitsfehler einschleichen.
[00:46:13] Man hat vielleicht noch Verbesserungspotenziale.
[00:46:17] also die Kontrolle ist ja wenn sie wertschätzend und sachorientiert stattfindet eine Verbesserung und eine gute Ergänzung.
[00:46:28] Und insofern denke ich es geht nicht darum ob ich Kooperation oder Kontrolle habe sondern Ich muss klar und deutlich machen, dass Kontrolleteil eines guten Prozesses ist.
[00:46:41] Und das eben auch Vertrauen und Kontrolle zwei Seiten der gleichen Medaille sind und untrennbar zusammengehören.
[00:46:48] Okay!
[00:46:49] Ja jetzt haben wir schon so lange gesprochen.
[00:46:51] Jetzt möchte ich ja unbedingt noch Tipps von Ihnen haben für junge Leute oder alte Hasen in der internen Revision.
[00:47:01] Hauen
[00:47:01] Sie was raus!
[00:47:05] Naja… Junge Menschen, die als erste Station in die interne Revision kommen, kann ich nur dazu ermuntern.
[00:47:15] So viel Spaß es ihnen auch macht, irgendwann die Revision zu verlassen.
[00:47:20] Der Berufsrevisor zu sein bis zur Rente sollte heutzutage nicht mehr … das Karriereziel sein, einfach weil auch das echte Leben in der echten operativen Verantwortung mega spannend ist und weil es auch wichtig ist selber mal Neues gewagt zu haben bevor man anderen sein Leben lang gute Ratschläge gibt.
[00:47:44] Das ist so.
[00:47:44] für die jungen Leute glaube ich.
[00:47:46] als erste Station nach einem Studium eignet sich die Revision in der Regel besonders die noch gar nicht so richtig wissen, was ihre eigenen Stärken sind.
[00:47:59] Man kann das in der internen Revision schon sehr gut herausfinden.
[00:48:03] Bin ich jemand, der eher mündlich oder schriftlich gut ist?
[00:48:08] Der gerne knackig kommuniziert und gut Interviews führen kann?
[00:48:14] mag ich den Einkauf lieber als den Vertrieb?
[00:48:16] oder bin vielleicht doch jemand, der wiederkehrende Prozesse immer besser machen kann und sollte sich vielleicht ins Kontrollen gehen?
[00:48:23] Also gerade wenn man noch nicht so genau weiß welche Fachfunktion eignet sich für mich.
[00:48:28] Und wo will ich vielleicht mal hin dann ist eine erste Station in der internen Revision absolut zu empfehlen weil Ich kann mir sehr gut vorstellen dass man das dann zwei drei Jahre später durchaus sehr genau weiß wo man arbeiten möchte.
[00:48:43] Ja, so für die alten Hasen.
[00:48:46] Tja was soll ich da sagen?
[00:48:48] Ich mein das Zeitalter der Schreibmaschine haben wir hinter uns Das Zeitalte der Stichprobe.
[00:48:55] auch das Zeidalter der Datenanalyse ist schon anstrengend genug.
[00:49:01] Jetzt kommt auch noch die künstliche Intelligenz dazu.
[00:49:05] einfach offen sein Für alles neue aber immer den menschlichen Faktor dabei nicht vergessen.
[00:49:11] Wenn man seine KI, was heutzutage ja durchaus möglich ist mit allen Fakten aus der Prüfung füttert.
[00:49:17] Den Revisionsbericht von GPD oder wer immer schreiben lässt und dann hinterher nur noch mal drüber guckt ob das auch so passt Dann wird man sich irgendwann nicht mehr wundern müssen, dass man vielleicht auch früher oder später mal in einer Diskussion mit einem Vorstand sitzt.
[00:49:32] So wie mir das passiert ist der dann sagt also wissen Sie Ihre Revisionsberichte lese ich nicht mehr.
[00:49:36] diesen KI generierten Kram den spare ich mir lieber.
[00:49:40] Also neue Möglichkeiten nutzen aber trotzdem authentisch und flexibel bleiben.
[00:49:46] Ich glaube das die große Herausforderung.
[00:49:50] Wie kann eine Karriere entweder in der internen Revision oder über die interne Revision gelingen?
[00:49:57] Da gibt es ganz viele verschiedene Modelle und ich kann sagen, Ich habe viele Unternehmen kennengelernt bei denen das super gut organisiert ist.
[00:50:06] Ich hab Unternehmen kennen gelernt über den DAX-Revisionslaterkreis wo klar war dass jeder der Geschäftsführer einer ausländischen Tochtergesellschaft werden möchte mal vier bis sechs Wochen in der Revision hospitiert haben muss, damit dahinter auch wirklich alle Richtlinien kennt und weiß worauf er achten muss.
[00:50:26] Wenn er soweit weg von der Zentrale ist.
[00:50:28] ich habe Unternehmen kennengelernt die einen Karrierebaustein in einer Zentralfunktion zwingend vorgeschrieben haben um ins Topmanagement zu kommen.
[00:50:38] das konnte die internen Revision sein.
[00:50:40] es konnte die Strategie Abteilung sein Es konnte ein Produktcontrolling oder eine andere Zentralfunktion sein.
[00:50:47] Aber auch das hat den Wert der internen Revision natürlich gehoben, weil damit Potenzialträger in die Revision gekommen sind.
[00:50:56] Ich habe vorhin schon erwähnt ich denke dass es für eine Karriere in der interne Revision notwendig ist, dass man nicht zu viele Jahre das Gleiche tut und keine Betriebsblindheit entwickeln sollte und dass alle drei bis fünf Jahre für jeden Mitarbeiter die Frage im Raum stehen sollte.
[00:51:14] In welche Fachfunktion kann er sich entwickeln?
[00:51:17] oder brauchen wir ihn für die Nachfolgeplanung innerhalb der Revision?
[00:51:21] Okay, wie sollte eine interne Revision mit Vorurteilen gegenüber der internen Revision umgehen?
[00:51:29] Sie hatten ja vorhin schon ein bisschen was davon erzählt dass nicht jeder ganz hoch erfreut ist, wenn ihr eine Prüfungsankündigung bekommt.
[00:51:38] Deswegen wäre für mich so die Frage ja, wenn dann so jemand ist der die Vorteile einer internen Revision erst mal gar nicht nachvollziehen kann.
[00:51:47] was sollte man denn tun?
[00:51:50] Das Selbstverständnis der Revision sollte ja schon sein mehr wert zu generieren und auch so von den Fachbereichen wahrgenommen zu werden.
[00:52:01] Ich sage mal aus meinem eigenen Alltag, ich bin einmal zum Eröffnungsgespräch in eine Niederlassung gekommen und hatte damit gerechnet dass dort der Geschäftsführer und sein kerfmännischer Leiter im Raum sitzen.
[00:52:16] Und als sich die Tür öffnete saßen da fünfundzwanzig Leute und ich hatte schon das Gefühl, dass man mich so ein bisschen einschüchtern wollte und mir zeigen wollte also hier stehen alle zusammen Und ich habe dann gesagt, herzlichen Glückwunsch.
[00:52:35] Herzlichen Glück Wunsch!
[00:52:36] Weil der Vorstand ihre Organisation als so wichtig angesehen hat dass sie jetzt hier drei Mitarbeiter für drei Wochen kostenlos als Berater zur Seite gestellt kriegen und das sich der Vorstand hinterher auch die Zeit nehmen wird den bericht der darüber geschrieben wird zu lesen.
[00:52:57] Das ist erstmal ein positives Zeichen Und ich glaube, das hat auch ein Stückchen weit die Stimmung positiv beeinflusst.
[00:53:04] Vorurteile wird es immer geben.
[00:53:06] Die Revision hat nicht das Fachwissen um zu beurteilen ob wir das hier richtig machen?
[00:53:11] Die Revision nimmt uns viel Zeit weg.
[00:53:14] da kommt jetzt einer und schwarzt mich beim Vorstand an.
[00:53:17] Ich meine wer kennt das ja alles?
[00:53:18] Ja aber entscheidend ist doch dass man sich partnerschaftlich überlegt Dass sowohl die revision als auch jeder der Führungsverantwortung im Unternehmen hat eine unternehmerische Verantwortung haben und diese unternehmerischen Verantwortung einfach gebietet, dass man gut zusammenarbeitet.
[00:53:38] Und das man aus dieser Prüfung auch hilft, dass ein Mehrwert generiert wird.
[00:53:44] Es nützt ja nichts wenn sie als Revisor hinkommen und sagen ich brauche diese und jene Unterlagen und dann sagt ihnen jemand ich habe Ihnen das Laufwerk freigeschaltet.
[00:53:54] da kommen Sie jetzt an alles ran.
[00:53:55] melden sich wenn sie gefunden haben was zu suchen und ansonsten melden sie sich bitte nicht also so amüsiert die Nadel im Heuhaufen vor Stecken.
[00:54:04] Das passiert ja immer noch gerade Wenn man den Mehrwert der internen Revision nicht so sieht Was auch eine gute Strategie ist, sich im Eröffnungsgespräch zu überlegen.
[00:54:15] Was sind meine drei Beispiele an Prüfungsempfehlungen die ich in den letzten achtzehn bis vierundzwanzig Monaten gemacht habe?
[00:54:25] Die auch dem Management geholfen haben und die mal als Beispile zu nennen Prüfungsergebnisse an anderer Stelle waren beispielsweise in anonymisierter Form.
[00:54:36] Einfach mal so ein bisschen dieses Scheuklappen beim Fachbereich wegzubekommen und dafür zu sorgen, dass die Revision so gesehen wird wie sie gesehen werden möchte das ist vielleicht die beste Möglichkeit.
[00:54:51] Also Leading by Example sagt man immer also führen über Vorbild.
[00:54:56] heutzutage nennt man es auch reframing sprich etwas anders darzustellen oder in einen anderen Rahmen einzuordnen, was man tut und warum man es tut.
[00:55:07] Und wie das wirken kann?
[00:55:09] Ich glaube … Das macht Arbeit, aber das ist eine gute Investition.
[00:55:14] Gut!
[00:55:15] Dann würde ich jetzt zu meinen Abschlussfragen kommen.
[00:55:17] Oder haben Sie noch was, was Sie unbedingt vorher loswerden wollen, Frau Werner?
[00:55:22] Also erst mal vielen Dank.
[00:55:23] Bis jetzt hat mir das Gespräch sehr viel Spaß gemacht.
[00:55:26] Ich hoffe auch, dass ein Stückchen weit rübergekommen ist, neben meiner Revisionsbrille auch die Vorstandsbrille aufgesetzt habe.
[00:55:34] Und für mich ist eben gerade dieses Thema Customer Orientation, also diese Kundensicht ist glaube ich grade für eine Revision enorm wichtig ne?
[00:55:44] Also und wenn ich das noch nicht genug betont habe dann werde ich sie jetzt nochmal betonen.
[00:55:50] Revisionsberichte sind nicht dann gut Wenn Sie so aussehen wie sie immer aussahen sondern wenn sie gelesen werden.
[00:55:59] ist in ihrer Definition dann immer der Vorstand?
[00:56:03] Ja, auch wenn da Wirtschaftsprüfer und vielleicht auch die Aufsicht oder wer auch immer diese Berichte auch lesen.
[00:56:09] Aber der Kunde ist der Vorstand!
[00:56:11] Für den Vorstand muss man, wie ich vorhin schon gesagt habe, die Haftung reduzieren.
[00:56:16] Weiße Flecken reduzieren, Mehrwert generieren, den Risikofokus schärfen in Übereinstimmung mit der Risiko-Einschätzung des Risikomanagementbereichs oder der Compliance ein Gesamtbild liefern, Beschlussumsetzung unterstützen.
[00:56:32] Ich hab’s alles schon genannt aber das ist aus meiner Sicht wirklich enorm wichtig sich immer wieder klar zu machen.
[00:56:41] damit mein Vorstand irgendwann auch ein Feierabend hat und ruhig schlafen kann, sich nicht nach einem siebzen Stunden Arbeitstag überlegt.
[00:56:53] Oh mein Gott!
[00:56:54] Was habe ich heute alles wieder nicht geschafft?
[00:56:56] Und welche Risiken nehme ich jetzt gerade mit ins
[00:56:59] Bett?“.
[00:57:01] Wie wichtig ist Ihnen der Kommunikationsaspekt einer internen Revision?
[00:57:06] Also wenn das noch nicht deutlich geworden ist, dann kann ich es auch gerne nochmal zusammenfassen.
[00:57:11] Kommunikation nach oben, Kommunikations seitwärts oder horizontal in alle benachbarten Fachbereiche, kommunikation vertikal nach unten is ein elementarer Baustein und es beschränkt sich nicht auf den Revisionsleiter.
[00:57:29] Die Key Accounts die für einen Vorstand zuständig sind müssen Information at the fingertip kommunizieren können.
[00:57:37] Die Revision muss zusätzlich auch eine eigene Sichtbarkeit entwickeln, entweder im Internet oder über Blogs oder Erreichbarkeit ein Telefon eines Revisionsleiters was nie klingelt also wenn die Sekretärin anruft da ist etwas falsch.
[00:57:52] Gut Wann ist aus ihrer Sicht eine interne Revision souverän?
[00:57:57] Ja Wenn sich eine interner Revision eingesteht dass Menschen immer subjektiv sind.
[00:58:05] Und das man eben genau gegen diese Subjektivität der eigenen Mitarbeiter, immer wieder angehen muss und trotzdem objektive Berichte abliefern muss.
[00:58:18] Und zu dieser Souveränität gehört auch, dass man zumindest sich selbst eingesteht, dass auch eine Revision mal Fehler machen kann.
[00:58:28] Das ist glaube ich ganz wichtig!
[00:58:31] Wie wichtig ist die Kollegialität einer internen Revision?
[00:58:35] Die ist ungefähr so wichtig wie die Kollegionalität innerhalb einer Fußball-Nationalmannschaft.
[00:58:41] Also, Revision ist Teamsport.
[00:58:45] Revision is nichts für Menschen, die Wissen nicht teilen wollen, die selber immer die besten sein wollen, ein Stückchen weit zu wichtig nehmen.
[00:59:00] Kollegialität in der internen Revision ist alternativlos, weil auch außerhalb der Revision die Revision immer als Ganzes gesehen wird.
[00:59:11] Sie merken das ja auch schon wie wir darüber sprechen.
[00:59:13] Ja Der Vorstand sagt Auch Die Revision hat gesagt die Sagt nicht Herr Müller aus der revision hat gesagt oder Frau Werner aus der Revision hat gesagt, sondern die Revision ist der Meinung das.
[00:59:25] Und in dem Moment wo alle sowieso in einen Topf geschmissen werden da sollten sie doch bitte schön auch dafür sorgen dass dieser Suppe die in diesem Topf ist auch allen schmeckt.
[00:59:36] und wenn ich sage wissen Teilen.
[00:59:39] viele Revision haben inzwischen ja sehr sehr gute Ich nenn’s mal interne Wikipedia aufhinbare Nachschlagemöglichkeiten oder Arbeiten in ihren Berichten mit Hashtags, damit sie sich digital analysieren können leichter.
[00:59:57] Alle diese Dinge sind sehr wichtig, damit die internere Vision wirklich wie aus einem Guss funktioniert.
[01:00:07] In vielen Unternehmen gibt es dieses Sprichwort egal welches Unternehmen Wenn Volkswagen wüsste, was Volkswagen weiß oder wenn BMW wüssten, was BMW weiß.
[01:00:17] Das ist ja so eine geflügelte Redewendung.
[01:00:19] jeder unterstellt immer es gibt Informationen die wenn sie dann an richtiger Stelle zur Verfügung ständen und verarbeitet würden das Unternehmen besser machen könnten.
[01:00:28] Und genau da muss die Revision besser sein als der Rest des Unternehmens.
[01:00:33] alles was die revision weiß muss die revision auch wissen.
[01:00:37] Ich denke, dass das auch gerade auf dieses Thema Key-Accounter einzahlt.
[01:00:41] Sie hatten vorhin gesagt, dass der Key-accounter Auskunft geben muss, auch wenn er bei dieser Prüfung gar nicht dabei war und muss trotzdem alle Fragen beantworten können.
[01:00:49] Dazu gehört natürlich auch, dass dann da intern die entsprechende Transparenz da ist, dass diesem Key-Acconter dann auch intern alle Fragen Beantwortet werden unterlang zur Verfügung gestellt werden usw.. Genau.
[01:01:03] Wenn man einen Monatsbericht macht und da guckt, welcher Vorstand hat welche Berichte gekriegt?
[01:01:08] Und dann weiß jeder, aha ich muss mir alle Berichte durchlesen die der Vertriebsvorstand gekriecht hat egal ob sie von der IT-Revision kam oder einer kaufmännischen Revision oder von der Vertrieberevision und muss für meinen Vertriebesvorstand wissen was gerade die größten Risiken in seinem Verantwortungsbereich sind Dann ist das erstmal ein wirklich wichtiger Gedanke dabei, den Vorstand optimal zu unterstützen.
[01:01:36] Wann ist eine interne Revision aus Ihrer Sicht wirksam?
[01:01:40] Also das was Sie da gerade gefragt haben, dass es eigentlich eine perfekte Fragestellung für eine Doktorarbeit.
[01:01:47] Ich kann das sehr schwer nur in wenigen Sätzen zusammenfassen.
[01:01:52] Aber wenn ich es im Einsatz sagen müsste, würde ich sagen eine Revision ist wirksam, wenn die Berichte gelesen werden und ein wichtiges Arbeitsmaterial für den Vorstand sind und die Empfehlungen auch mit Nachdruck umgesetzt werden.
[01:02:08] Wie sieht die interne Revision in zehn Jahren
[01:02:10] aus?
[01:02:11] Ja, in unserer immer virtueller werdenden Welt glaube die internere Vision auch in zehn Jahren, und wenn sie die letzte Abteilung ist.
[01:02:21] Aber Sie sollte auch in zehn Jahren noch Dienstreisen machen, denn für mich ist die In-Augenscheinnahme vor Ort etwas Unersetzliches.
[01:02:30] Und die Internere Vision wird ansonsten sehr viel mehr Technik einsetzen aber wie gesagt echte Gespräche führen.
[01:02:40] In Augenscheinnahme vor Ort nonverbale Kommunikation erkennen.
[01:02:45] All diese Themen wird die internere Vision in zehn Jahren auch noch tun, oder sie ist nicht mehr relevant.
[01:02:53] Oh!
[01:02:54] Was wünschen Sie denn dann der internen Revision?
[01:02:57] Naja, die Internere Vision im Deutschland des Deutsche Institut für InternereVisionen ist, ich glaube, in den letzten fünf Jahren gegründet worden, ist jetzt ein Jahrzehntel.
[01:03:05] Ich wünsche der Internerevision, dass sie nicht mit rein-sebzig in Rente geht oder mit achtundsiebzig oder war nach immer, sondern dass sie ihre Relevanz behält, die verlängerte Werkbank des Vorstandes ist und dass das zukünftig sehr viele Prüfungshinweise, auf denen die Internationale Vision ihre Arbeit aufbaut, Daten getrieben kommen.
[01:03:27] Und nicht mehr Organisationsgetrieben weil man dadurch schon bei der Prüfungplanung nochmal ein zusätzlicher Stück Objektivität hätte.
[01:03:38] Frau Werner ich bedanke mich ganz herzlich für dieses Interview.
[01:03:42] Es hat mir wahnsinnig viel
[01:03:43] Spaß gemacht, so eine kompetente und erfahrene Revisionsleiterin.
[01:03:49] Und auch Vorständen hier zu haben, die ihre Sicht der Dinge auf die interne Revision noch mal reinbringt.
[01:03:56] Herzlichen Dank dafür!
[01:03:57] Das hat mir echt unheimlich Spass gemacht.
[01:03:59] Vielen Dank Frau Pochani und ich habe ja am Anfang gesagt mein Plan war eigentlich nur drei Jahre interne Revision zu machen und dann in eine Fachfunktion zurückzugehen.
[01:04:08] daraus sind dann sechzehn Jahre geworden.
[01:04:11] keinen einzigen Tag bereue ich.
[01:04:14] Es war immer spannend, wie gesagt im Inland, im Ausland in unterschiedlichen Funktionen, in der Finanzdienstleistungsbranche, im Industriebereich, in unterschiedlichem Unternehmen, unterschiedliche Unternehmensgrößen.
[01:04:28] es war einfach ein wirklich wahnsinnig spannender und bereichernder Teil meiner Karriere und ich möchte keinen Tag davon missen Und auch dieses Interview heute mit Ihnen auf keinen Fall missen.
[01:04:41] Es hat mir ebenfalls viel Spaß gemacht, vielen Dank!
[01:04:43] Sehr gerne freut mich wenn es Ihnen auch Spaß gemacht hat und ich hoffe wir werden noch weitere andere Vorstände haben die lange Zeit in der internen Revision verbracht haben die sich bereit erklären für so ein Interview denn ich glaube wir alle profitieren davon wenn wirklich jede interne revision so wirksam wie möglich ist und wenn wir auch viele perspektiven von Vorständen hier reinbekommen.
[01:05:11] Was ist die internere Vision?
[01:05:12] Wie kann ich sie nutzen, wann ist sie hilfreich?
[01:05:15] und ja wie gesagt Ich werde diesen Podcast definitiv weitermachen Und bedanke mich recht herzlich bei Ihnen.
[01:05:23] wenn Sie irgendwie Werbung dafür machen können umso lieber ist mir das.
[01:05:27] Das mache ich auf jeden Fall also auch von meiner Sicht.
[01:05:31] vielen Dank und liebe Grüße an Ihren Mann.
[01:05:35] Weiter bei Arbeitung und schönes Wochenende.
[01:05:39] Alles Dank!
[01:05:40] Danke, tschüss!

Wenn das Bundesverfassungsgericht vom Nutzen einer „gegenseitigen Kontrolle“ spricht und das Ende der „Intendanten-Herrlichkeit“ einläutet, dann sollten wir aufhorchen.

Das Bundesverfassungsgericht formuliert:
„Eine […] Kontrolle ist tauglicher Aspekt der Gestaltung der Binnenorganisation der Geschäftsleitung einer öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalt und fördert die Funktionsfähigkeit der Wahrnehmung der Aufgaben der Geschäftsleitungsfunktion.“

Heißt auf Deutsch: Die Begrenzung der Macht gewährleistet, dass die Geschäftsleitung ihre Aufgaben besser wahrnimmt.
Oder umgekehrt ausgedrückt: Zu viel Macht beeinträchtigt die Geschäftsleitung darin, ihre Aufgaben optimal wahrzunehmen.

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