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[00:00:19] Hallo und herzlich willkommen zu Ihrem Podcast interne Revision Soverein-Kollegial und Wirksam.
[00:00:25] Hier ist Sylvia Puhani, ich freue mich, dass Sie jetzt wieder dabei sind!
[00:00:30] Heute habe ich einen kleinen Vorgeschmack auf das kommende Interview mit Hildrud Werner.
[00:00:35] Die ehemalige VW-Vorständen hat die Hälfte ihrer Karriere in der internen Revision von vier verschiedenen Unternehmen verbracht – vor ihrem Wechsel in den Vorstand hatte sie die interne Revision von VW geleitet.
[00:00:50] Hier ein Auszug aus ihrem neuen Buch «Mutig Karrierewagen aus dem Campus Verlag».
[00:00:57] Ab Seite hundredsebzig schreibt sie über ihre Zeit als Leiterin der internen Revision, unter anderem folgendes.
[00:01:06] Ich komme Anfang zwanzig sechzehn als Leiterin der interne Revision zu VW.
[00:01:10] Ungefähr fünfhundert Mitarbeitende hat der Bereich damals, VW ist schließlich das größte europäische Unternehmen.
[00:01:18] Für mich ist das ein gewaltiger Karriere-Schritt in jeglicher Hinsicht!
[00:01:23] Vor dem Hintergrund des aufgedeckten Diesel-Skandals gibt es eine hohe Erwartung an die Revision und damit an mich als Leiterin dieses Bereichs.
[00:01:32] Die Mitarbeiter wollen die Regeln jetzt peinlich genau einhalten – sich permanent absichern egal was sie tun.
[00:01:40] Natürlich herrscht große Verunsicherung auf allen Hierarchieebenen – das ist mehr als verständlich.
[00:01:46] Auch das mittlere Management fordert Beratung, Führung, Netz und doppelten Boden.
[00:01:52] Dürfen wir das so machen?
[00:01:53] Ist eine Frage die ich täglich höre!
[00:01:57] Das Unternehmen in einer solchen Zeit nicht nur zu prüfen sondern auch gut beraten zu können isst ein zusätzlicher Druck der auf meiner Funktion lastet.
[00:02:07] Und jetzt leite ich im größten Unternehmen Deutschlands die Revision während einer der größten Krisen des Unternehmens.
[00:02:15] Ich habe mich systematisch mit all meinen vorangegangenen Management-Positionen, Landes und Unternehmen zu wechseln – und mit meiner Branche treue zur Automobilindustrie auf die Größe der Aufgabe vorbereitet!
[00:02:30] Die internere Vision ist tatsächlich ein Change Agent eine Antriebskraft für Veränderungen wenn sie vom Vorstand so positioniert wird.
[00:02:40] Bei Volkswagen ist das der Fall.
[00:02:42] In den vergangenen Jahren ist ein wichtiger Teil unserer Aufgabe die Veränderungen mitzubegleiten, die zur Krisenbewältigung nötig waren.
[00:02:50] Es ist klar dass das Unternehmen jetzt vor allem die Sicherheit entwickeln muss auch die amerikanischen Anforderungen in den eigenen Regularien abzubilden.
[00:03:00] Das Governance-System muss sich dahingehend weiterentwickeln, dass die Verantwortung für die Einhaltung von US Umweltgesetzen und Produktzertifizierungsprozessen klarer erkennbar wird.
[00:03:12] Viele Richtlinien und Geschäftsordnungen von Gremien – auch die Auslegung technischer Vorschriften im Rest der Welt – kommen entsprechend auf den Prüfstand, um sie weiterentwicklen zu können.
[00:03:24] Dank meiner Vernetzung mit Menschen aus anderen Unternehmen, die sich schon einmal in einer ähnlichen Lage befunden haben, gehe ich zu annähernd einhundert Prozent davon aus dass wir einen amerikanischen Monitor bekommen.
[00:03:37] Eine Art Bewährungshelfer entsandt vom US-Justizministerium.
[00:03:43] Er könnte für einen mehrjährigen Zeitraum zu uns ins Unternehmen kommen und stetig überprüfen wie VW die Corporate Governance lebt.
[00:03:52] Hält sich das Unternehmen sowohl an die selbst gesetzten als auch die gesetzlichen Regeln, gibt es Umgehungstatbestände?
[00:04:00] oder nimmt das Unternehmen Corporate Governance wirklich ernst?
[00:04:04] An dieser Stelle möchte ich noch einmal betonen dass Volkswagen wichtige Veränderungen bereits vorher eingeleitet hatte.
[00:04:12] Die internere Vision wurde damit zu einem unverzichtbaren Management-Instrument.
[00:04:17] Wir alle waren zusätzliche Augen und Ohren des Vorstandes, um die Phase der Krisenbewältigung zu
[00:04:23] meistern.“.
[00:04:25] In dieser Phase ist in meinen Augen entscheidend dass wir als interne Revision geltende Prozesse Dokumentationen Beschreibungen und Templates gut kennen – und darüber hinaus auch wissen was als automatisierte Kontrollen im IT System implementiert ist!
[00:04:41] Nichts darf übersehen werden bei der Überarbeitung und Verbesserungen des internen Kontrollsystemes.
[00:04:47] Management besser machen – so lautet die Überschrift dieses Kapitels!
[00:04:52] Inwiefern wird ein Manager besser, wenn er sich um Corporate Governance-Themen kümmert?
[00:04:57] Wie profitiert er von einer Vernetzung mit Stabsfunktionen wie Revision-, Risikomanagement-, Compliance- und Hinweisgebersysteme?
[00:05:06] Nicht allen ist das klar….
[00:05:08] Ich habe viele Jahre in der Revision gearbeitet und kann mich noch gut daran erinnern, wie ablehnend manche Führungskräfte mit uns und unserer Arbeit umgegangen sind.
[00:05:18] Zunächst einmal Die Ankündigung eines Ordits oder einer internen Revision sorgt häufig für Unbehagen da es dabei um eine gründliche Überprüfung der Arbeitsprozesse und Finanzdaten geht.
[00:05:30] Diese Prüfungen können Fehler, Unregelmäßigkeiten oder Verstöße ans Licht bringen, die negative Konsequenzen wie Abmahnungen nach sich ziehen.
[00:05:41] Orbits werden oft auch als zusätzliche Belastung wahrgenommen, da sie Zeit und Aufmerksamkeit erfordern und den regulären Arbeitsablauf stören.
[00:05:50] Die Angst vor Schuldzuweisungen spielt ebenfalls eine Rolle.
[00:05:54] Mitarbeiter befürchten für systemische Fehler individuell verantwortlich gemacht zu werden.
[00:06:00] In Unternehmen mit einer starken, fehlerorientierten Kultur und grassierendem Misstrauen kann dies besonders ausgeprägt sein.
[00:06:09] Die Revision wird hier als Kontrollinstanz missverstanden die nur Fehler aufdeckt und Schuldige sucht.
[00:06:15] Zusätzlich führt die Unsicherheit darüber was genau untersucht wird oft zu Nervosität.
[00:06:21] Fehlende Transparenz im Auditprozess und Ungewissheit über mögliche Folgen verstärken Ängste der Mitarbeiter, da sie nicht wissen welche Konsequenzen Sie erwarten könnten.
[00:06:32] Als Revisoren erlebte ich deshalb auch immer wieder das Menschen in den einzelnen Unternehmensbereichen mir ablehnend begegneten.
[00:06:39] Was wollen Sie denn eigentlich bei uns?
[00:06:42] Sie werden hier sowieso nichts finden!
[00:06:44] Abweisend Passiv kämpferisch.
[00:06:47] Wer so reagiert, wenn die Revision kommt verhindert von vornherein, von deren Ergebnissen zu
[00:06:53] profitieren.“.
[00:06:54] Und wer dem Reviser den schreibtisch mit Ordner vollstabelt und knurrt?
[00:06:58] Hier sind alle Projekte – und wenn sie alles gelesen und dann noch Fragen haben melden Sie sich!
[00:07:03] Will wahrscheinlich gar nichts lernen, denn das wichtige Thema wird so unter Pseudothemen vergraben.
[00:07:09] Dann bedeutet eine revisionreine Zeitverschwendung.
[00:07:12] Glücklicherweise gab es aber immer auch diejenigen, die das Ganze anders sehen konnten.
[00:07:18] Sie empfanden uns als genau das was die interne Revision ist – eine Abteilung, die sich Prozesse genau anschaut und dabei unterstützt sie zu verbessern!
[00:07:28] Im Grunde eine interne Beratung, der gegenüber einer externen Beratungen den großen Vorteil hat dass sie aufgrund ihrer Ortskenntnis direkt umsetzbare Empfehlungen gibt.
[00:07:39] Die Revision bietet einen Blick von außen, von außerhalb der jeweiligen Abteilung – allerdings auf der Basis interner Kenntnisse aus dem Unternehmen.
[00:07:50] Besser geht es eigentlich nicht!
[00:07:52] Ein externer Berater liefert dagegen nicht immer Empfehlungen die zum Unternehmen passen.
[00:07:57] Der Revision wird das so schnell nicht passieren.
[00:08:00] Damit das gelingt ist jedoch eine wichtige Voraussetzung nötig Manager, die sich eingestehen können, dass es Themen gibt, denen sie aufgrund der Fülle von Aufgaben möglicherweise nicht genug Aufmerksamkeit gewidmet haben und die deshalb offen für Vorschläge und Empfehlungen von außen sind.
[00:08:19] Ein Beispiel für ein solches Thema Die Produktion ist an einem Standort nur zu seventy-fünf Prozent ausgelastet – die Mitarbeitenden machen dennoch Überstunden und müssen darüber hinaus noch Zeitarbeitskräfte eingesetzt werden.
[00:08:33] Der zuständige Manager vermutet, dass es am Schichtmodell liegen könnte weiß ich jedoch nicht genau.
[00:08:39] Erwendet sich an die Revision um herauszufinden was der wahre Grund sei und was sie tun könnten um ihren Bereich effizienter zu machen.
[00:08:47] Bei solchen Fragestellungen kann die Revision wunderbar helfen.
[00:08:52] Ein verändertes Schicht-Modell hat hier tatsächlich die Kosten gesenkt und Arbeitskräfte eingespart.
[00:08:57] Alleine an der Herangehensweise des operativen Managements an Revision konnte ich also gut erkennen, wie groß der Vernetzungs- und Zusammenarbeitswille jeweils war.
[00:09:08] Es zeigte sich mir aber auch immer wieder Unsicherheit der Manager als Grund für mangelnden Kooperationswillen und fehlende Offenheit gegenüber einem
[00:09:16] Verbesserungspotenzial.“.
[00:09:18] Das ist nicht weiter verwunderlich!
[00:09:21] Wer unsicher ist – also sich der eigenen Stärken und Schwächen nicht bewusst fühlt sich schnell angegriffen, wenn jemand kommt um die eigene Arbeit zu betrachten und Verbesserungsvorschläge zu machen.
[00:09:32] Wer dagegen genau weiß was er kann – und was nicht!
[00:09:35] ist in der Lage das positiv zu
[00:09:37] betichten.“.
[00:09:38] Wow da kommen kostenlose Berater, die auch noch einen Bericht über ihre Erkenntnisse schreiben, der beim Vorstand landet.
[00:09:46] Sichtbarkeit pur für meine Themen.
[00:09:50] So weit zu diesem Textauszug.
[00:09:52] Besonders interessant finde ich die folgende Aussage, die den Kern der Wirksamkeit unserer Tätigkeit trifft.
[00:09:59] Die internere Vision ist tatsächlich ein Change-Agent eine Antriebskraft für Veränderungen wenn sie vom Vorstand so positioniert wird.
[00:10:08] Wenn das so ist Dann wird die Intern-Revision zu einem unverzichtbaren Managementinstrument.
[00:10:14] Allein an den Beschreibungen der Reaktionen der verschiedenen Revisionspartner kann man erkennen, dass das auf dem Karriereweg von Hildred Werner nicht immer und überall der Fall war – und damit ist Frau Werner auch nicht alleine!
[00:10:29] Wenn man die anonymen Umfragen unter internen Revisoren und internen Revisorinnen als Indiz nutzt, dann scheint das in der Unternehmensrealität recht häufig der Fall zu sein dass die interne Revision nicht so ganz gewünscht ist, wie wir uns das immer erhoffen.
[00:10:45] Ich erinnere hiermit an eine anonyme Umfrage, die von Transparency International durchgeführt wurde.
[00:10:51] Über die Ergebnisse habe ich mit Elmar Schwager dem Leiter der Arbeitsgruppe Wirtschaft von Transparenty International in Folge Nr.
[00:11:02] Um die Hinweise besser einordnen zu können, hat Transparency Deutschland im Jahr twenty-fünfzehn eine Internetgestützte und anonyme Umfrage unter internen Revisions und Revisions zur Frage der Druckausübung durchgeführt.
[00:11:16] Diese Befragung wurde durch Transparncy Deutschland und einer einschlägige, häufig von internen Revisionen und Revisoren besuchte Internetseite beworben.
[00:11:25] Teilnehmen konnte jede Person, die dem angegebenen Link folgte.
[00:11:29] Die gewählte Vorgehensweise erlaubte also nicht zu prüfen ob Teilnehmende der Befragung tatsächlich als interne Revisorinnen und Revisoren arbeiten.
[00:11:39] Zudem konnte nicht sichergestellt werden dass die befragte Gruppe ausreichend groß sein würde.
[00:11:44] Andererseits wäre fraglich gewesen wie RevisorInnen und Revisorin geantwortet hätten die gezielt namentlich angeschrieben worden wären.
[00:11:52] Das Thema Druckausübung kann für Betroffene sehr heikel sein und deren wirtschaftliche Existenz bedrohen.
[00:12:00] Während personifizierte Links versendet wurden, hätte die – zumindest theoretische – Möglichkeit im Raum gestanden, dass Antworten den Absändern hätten zugeordnet werden können.
[00:12:11] An der Befragung haben ninety-fünf Personen teilgenommen, die nach eigener Auskunft durchschnittlich mehr als elf Jahre Berufserfahrung hatten Häufig in Unternehmen mit mehr als ein tausend Mitarbeitenden gearbeitet haben und in einer Vielzahl unterschiedlicher Branchen tätig waren.
[00:12:26] Der Anteil von Teilnehmenden, die erklärten eine Führungsfunktion also Gruppenleitung und Abteilungsleitung innezuhaben war mit thirty-six Prozent deutlich geringer als derjenige von Personen, die erklärten Mitarbeiter zu sein – nämlich sixty-four Prozent.
[00:12:42] Mehr als sixty-fünf Prozent der Befragten berichteten bereits unangemessene Einflussnahme auf ihre Arbeit erlebt zu haben.
[00:12:50] Dabei ging es häufig um Ergebnisbeschönigung bis hin zur Ergebnisvorgaben.
[00:12:55] In der Regel wurde bei dieser Gelegenheit Druck ausgeübt, entweder durch Konfrontation mit falschen Beschuldigungen oder durch Hinweis auf möglicherweise schädliche Konsequenzen für die eigene Karriere.
[00:13:08] Diese Druckausübung erfolgte in siebzig Prozent der Fälle durch den geprüften Bereich, aber auch die eigenen Führungskräfte übten in forty-fünf Prozent der Falle entsprechenden Druck aus.
[00:13:19] Mehrfach Antworten waren möglich.
[00:13:21] Vor diesem Hintergrund ist es nicht verwunderlich dass vierundachtzig Prozent befragten einen – derzeit nicht vorhandenen– besonderen Schutz für Revisionen und Revisoren wünschten, etwa einen besonderen Kündigungsschutz.
[00:13:35] Darüber hinaus nannten fünfzig Prozent der Befragten einen direkten Zugang der internen Revision zu den Aufsichtsgremien als sinnvoll.
[00:13:43] Mehrfach Antworten waren möglich.
[00:13:46] Selbstverständlich möchte ich jetzt hiermit in keinerlei Weise andeuten oder zum Ausdruck bringen, dass die verschiedenen Arbeitgeber-, Führungskräfte- oder Kollegen von Frau Werner sie in irgendeiner Art und Weise unter Druck gesetzt haben könnten.
[00:13:59] Mir geht es alleine um die Frage der Wirksamkeit einer internen Revolution.
[00:14:04] Eine internere Vision kann nur so wirksam sein, wie der Vorstand es wünscht und innerhalb des Unternehmens vorlebt – und durchsetzt.
[00:14:12] Mir geht’s hier wie Frau Werner!
[00:14:15] Ich halte die Internere Vision für ein sehr sinnvolles Instrument der Corporate Governance.
[00:14:20] Allerdings muss dieses Instrument auch sinnvoll eingesetzt werden um seine Wirksamkeit entfalten zu
[00:14:26] können.“.
[00:14:27] Und das war’s schon wieder für heute.
[00:14:29] Ich freue mich über Ihre Ideen, Gedanken und Kommentare auf meiner Webpage oder in der LinkedIn-Gruppe – internere Visionseverären, kollegial und wirksam unter dem Post zu diesem Podcast!
[00:14:39] Herzlichen Dank!
[00:14:41] Wenn Sie mögen, dann tragen sie sich in meinen sehr selten erscheinenden Newsletter auf pohani.com ein.
[00:14:46] Wenn Sie mir schreiben wollen, dann gerne per Mail an infoetpurhani.com oder sie nutzen das Kontaktformular auf meiner Webpage.
[00:14:54] Dort müssen Sie Ihre absende Mailadresse nicht angeben.
[00:14:58] Die Nachricht kommt trotzdem bei mir an!
[00:15:16] Mein Name ist Silvia Puhani und ich wünsche Ihnen erfolgreiche Prüfungsprozesse.

Wenn das Bundesverfassungsgericht vom Nutzen einer „gegenseitigen Kontrolle“ spricht und das Ende der „Intendanten-Herrlichkeit“ einläutet, dann sollten wir aufhorchen.

Das Bundesverfassungsgericht formuliert:
„Eine […] Kontrolle ist tauglicher Aspekt der Gestaltung der Binnenorganisation der Geschäftsleitung einer öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalt und fördert die Funktionsfähigkeit der Wahrnehmung der Aufgaben der Geschäftsleitungsfunktion.“

Heißt auf Deutsch: Die Begrenzung der Macht gewährleistet, dass die Geschäftsleitung ihre Aufgaben besser wahrnimmt.
Oder umgekehrt ausgedrückt: Zu viel Macht beeinträchtigt die Geschäftsleitung darin, ihre Aufgaben optimal wahrzunehmen.

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